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全面预算有什么特征?
全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。
如何创造公司价值?
20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。 过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。
品牌的核心价值来自哪里？
品牌的核心就是消费者认知
什么是品牌的核心？简单的一句话：品牌的核心就是消费者的认知。在品牌竞争年代，谁优先并持续地占有消费者的心智空间，谁就是**。当消费者产生需求后，第一时间就想到，第一时间能看到，第一时间能接触到的品牌识别符号，就是好的品牌。最直观的表现就是当消费者想要买运动鞋就想到耐克，想要买打火机就想到ZIPPO，想要买指甲钳就想到非常小器，想要买时尚手表就想到斯沃琪等等，只要是一个成功的品牌，它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的，所以说人民创造历史，顾客创造企业。
品牌差异化形成核心竞争力
如何运作品牌又是一个值得探讨的话题。品牌运作是一个立体式的模式，它是一个系统性的思维和工作，而不是单纯地采用一招半式就能征服消费者的。现在市场中的品牌成千上万，看似繁乱，其实他们就像自然界的物种一样，有着属性与族群的分类。这种分类除物理属性外，更重要的是消费者在心中做出的感性划分。所以其中有一点至关重要的就是品牌的定位。一个优秀的品牌必须具有高度的个性，是可以明确区别于其他任何品牌的个性，没有个性的品牌只会被淹没在品牌的汪洋大海之中。个性化的品牌塑造了消费者的归属感及与品牌之间无可替代的关系，让消费者看到某个品牌后会认为这个产品及品牌就是为自己量身定做的，是自己需要的。所以我们要找到产品鲜明的价值差异，将价值差异放大、放大再放大，将价值差异重复、重复再重复，通过有力的清晰表达，使消费者在每一个信息环节上都被激活，从而形成有效的认知购买。国际知名品牌“宝马”卖什么？驾乘的享受! “奔驰”卖什么？尊贵!“沃尔沃”卖什么？安全!这些品牌不断强化、强化再强化自己的品牌差异化表达，才形成了独特的核心品牌竞争力。
沃尔沃的启示
找准了品牌定位，找准了品牌价值主张，就要坚持不懈，这样才能深深地植入消费者的心智中，使忠诚于他们的消费者认为，这些品牌一直在他们身边。沃尔沃是瑞典知名的汽车品牌，它几乎就是“安全”的代名词，这是沃尔沃公司品牌战略成功的象征。但很少有人知道，在上世纪50年代末，沃尔沃的经营者不太满足于仅仅是“安全”的品牌属性，他们希望沃尔沃有更多时尚、前卫的因素，因此，沃尔沃开始大力研发制造前卫的跑车和敞篷车，改变了原有的产品线布局和传播重心。两年后，沃尔沃的业绩开始下滑，很明显消费者并不买账，因为跑车永远不是沃尔沃的强项，而过于前卫的品牌传播形象，又影响了已有的客户群，他们怀疑沃尔沃开始不强调对“安全”的不懈追求了。冒失地对品牌进行随意延伸，沃尔沃尝到了苦果。但很快，沃尔沃就回到了正轨，到今天，沃尔沃依然将“安全”的中高档轿车放在了其最主要的业务方向上。 （史品）
如果没有股票之类的金融产业，是不是就不会产生经济、金融危机？
股票这类融资性金融产品不是造成经济和金融危机的罪魁祸首，一家公司要发展。离不开钱，而筹备钱的最好方式就是发型股票和债券，期货的原本价值就是用来对冲风险，所以，引发金融危机的不是此类金融产品，而是人心的贪婪，人们总是喜欢借更多的钱而不想偿还更多的钱，在债务高累达到一定程度时，随之而来的就是一场债务危机，随着债务的高累，经济运行也乏力，泡沫就此诞生，一旦泡沫开始破裂，融资就被收紧，随之而来的就是经济下滑，由此可能引发的是经济危机，在这个过程中，金融是充当经济运行的润滑剂，过多不行，太少更不行。
平均利润、超额利润与垄断利润的区别
我们知道在一个比较规范的市场经济条件下，在一个比较充分的市场竞争条件下，企业只能得到平均利润，能够得到平均利润的企业就很不错了。当然作为一个企业要追求利润最大化，要追求超额利润，怎么才能得到超额利润？两个条件，一个就是你的劳动效率比别人高，你的成本比别人低。就是你的单位产品的个别劳动时间低于社会必要劳动时候，在这种情况下，你按照社会必要劳动时间所决定的价值出卖就能够得到超额利润。这个是由你技术进步、由你管理科学、由你阶层规划劳动和人力资本，就是有利社会进步的超额利润。。
所谓垄断利润就是以利用某种特权或者是**上的特权，或者是经济上的特权，或者是世袭的特权占据某一方面的垄断。这种情况不仅是一种短期行为，而且会助长腐败，会使企业不去创新，不去进行公平竞争，不去改善自己的管理，不去推进技术的进步，就靠垄断取得利润。对整个社会发展是不利的，而且企业也不能长期维持这种垄断利润。
正常利润：该厂商要留在该行业中所必须获得的最低利润，超出的部分为超额利润。
超额利润（经济利润）：销售总收益与企业机会成本或经济成本差额。
超额利润公式：π=TR-TC 利润最大化公式：MR=MC
超额利润的来源有哪些？
超额利润的来源——个别企业的商品生产劳动时间小于社会必要劳动时间所形成的超额剩余价值，就是超额利润
超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。
超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。所谓正常利润，指的是为使厂商继续从事某种生产经营活动所必需的最低限度利润水平，亦即总收益等于总成本时的利润水平。当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。
产品在其生命周期中的哪一个阶段成本降到最低值，利润达到最高水平
阶段：成熟期